İnsan Kaynakları Yönetimi

shadow

İnsan Kaynakları Yönetimi

Evrenin başarı ipinde atlayabilmek için ipin ahengine uyum sağlayabilmemiz gerekir. “Doğru zaman, doğru yer, doğru insan” şeklinde özetlenebilecek bu ahengi kendi lehimize çevirmek mümkündür. Peki nasıl?

Kaliteli insan gücü alımı ve bu gücün doğru değerlendirilmesi, başarıyı temel alan çağdaş insan kaynakları uygulamalarını yürüten Atlantik Hizmet bu alanda en büyük yardımcınız olacaktır. Şirketleri oluşturan, işleri sonuca götüren insanın yetkinliklerinin ölçülmesi, doğru işe doğru kişinin yerleştirilmesi ve bu kişinin işine katabileceği maksimum değerin belirlenmesi uzmanlık gerektirmektedir. İşte bu noktada, insan kaynaklarının yalnızca “personel ve özlük işleri” tanımından sıyrılıp çağdaş işlevine doğru yolculuğu başlamaktadır. “Personel ve Özlük İşleri” yönetimi ile “İnsan Kaynağı” yönetimi bir birinden tamamen farklı kavramlardır. Bir çok şirket bu farkı ayırt edememektedir. Bunu, sadece “modaya uygun” bir isim değişimi olarak algılamakta ve uygulamaktadırlar. Oysa, özlük dosyaları içinde ve bordrolarda yönetilen bir insan kaynağında, insanın değerini ortaya çıkarmak çok zordur.

21. yüzyılda şirketlerin kurumsallaşmasında, insan kaynakları yönetiminin şirketlerde etkin bir şekilde işlemesi, giderek daha büyük önem taşımaktadır. Rekabette üstün gelmenin en önemli yolu, önceleri üretime önem verilmesi, sonraları bu üretilen ürünün en iyi şekilde pazarlanması ve satılması iken, artık odak nokta “insan”a yatırım yapmaktır. Günümüzde, benzer ürünleri artık herkes üretmekte, aynı mecralarda pazarlamakta, fiyatlar birbirine gittikçe yaklaşmaktadır. Bu durumda analiz edilmesi zor, geri dönüşü uzun zaman alan, işletmeye en büyük değeri katabilecek veya en büyük zararı verebilecek “insan” faktörü karşımıza çıkmaktadır.

    Artan işgücü Maliyetleri
    • İşgücü devir oranının düşmesi
    • Devamsızlık oranı
    • İş kazalarının neden olduğu kayıplar
    • Ürün niteliğinin artırılması
    • İşyeri ortamında moral ve motivasyon
    • İşgören ve işveren çatışmasının azaltılması

    Verimlilik
    Değişimler
    İşgücündeki olumsuzluk beklentiler
Planlama
  • İK Planlanması
  • Programlama
  • İş analizleri

Kadrolama
  • Persoenl sağlama
  • persoenl seçme
  • Personel yerleştirme
  • Personel oriyantasyon

Değerleme
  • iş değerleme
  • Performans değerleme

Ödüllendirme
  • Temel ücret/maaş
  • Özendirici sistemler
  • Yan ödüller

Yetiştirme ve geliştirme
  • Kariyer Palnlama
  • Eğitim&Geliştirme

Endüstri İlişkileri
  • Toplu pazarlık ve sözleşme
  • Şikayet yöntemleri
  • Örgütlenme

Koruma
  • İşgüvenliğ
  • İşgören sağlığı
  • İş yaşamının kalitesi
  • Veri toplama ve kullanma

İÇ FAKTÖRLER

BİREYSEL NİTELİKLER

a-YETERLİLİK
b-İHTİYAÇLAR VE DEĞERLER
c-BEKLENTİLER
d-ALGILAMA VE MOTİVASYON

İŞİN NİTELİKLERİ

a-İŞ YÜKÜ
b-İŞ GÜVENCESİ
c-GÖREV NİTELİKLERİ

BİREYLER ARASI İLİŞKİLER

a-GRUPLAR
b-LİDERLİK

ÖRGÜTSEL ÖZELLİKLER

a-ÜST YÖNETİM VE ÖRGÜTSEL İKLİM
b-ÖRGÜT BÜYÜKLÜĞÜ
c-FARKLILAŞMA DERECESİ
d-İŞ KOLUNUN TÜRÜ
e-ÖRGÜTÜN BULUNDUĞU SEKTÖRÜN DURUMU
f-ÖRGÜTÜN BÜYÜME DURUMU

DIŞ FAKTÖRLER

a-DIŞ İŞGÜCÜ
b-DIŞ KAYNAKALR
c-RAKİPLER
d-DÜZENLEYİCİLER

İŞGÖREN İHTİYACININ BELİRLENMESİ

İşgören açığının belirlenmesi
İşgücü talebinin belirlenmesi
İşgücü arzının belirlenmesi

ADAY ARAŞTIRMA BULMA

İç Kaynaklar
Dış kaynakalar

İŞGÖREN SEÇİMİ

İşe uygun olmayan bir elemanın seçilmesi öncelikle bir maliyet unsurudur. Örneğin, eğitime ihtiyacı fazla olabilir, bu da bir gider oluşturacaktır. Bunun dışında uygun olmayan iş gören kurumda verimlilik düşüşü, çatışma, iş gücü kaybı ve iş kazalarında artışa neden olur.

İşe yeni alınan elemanın kurum ortamına uyum sağlaması zaman alacaktır. İş gören işe ne kadar uygunsa ve ne kadar iyi vasıflara sahipse, gerçek performans seviyesine ulaşması da o kadar az zaman alacaktır. Bu da işin verimliliğini artıracaktır.
İş başarısıyla üstlerini tatmin eden bir elemana kurum tarafından sağlanacak parasal ve parasal olmayan ödüllerle iş görenin firmaya karşı olan bağlılığı da artacaktır.

Kendilerine bağlı iş görenlerin işlerini yeterince iyi yaptığına inanan yöneticiler kendilerini geliştirmek ve yeni fikirler üretmek için daha fazla zaman ayırabilirler.

  • Kurum için çalışmaya istekli yeterli miktarda aday personelin bulunmasını içerir.
  • İşletmenin gereksinim duyduğu anda işe alabileceği personel birikimi oluşturulur.
  • Kurumlar, çevrede oluşan koşullara uyum sağlayabilmek için uygun personel ararlar.
  • Personelin bulunmasında hangi kaynakların yeğleneceği şirket politikasınca belirlenir.
  • Personel bulma çalışmalarını yürütecek personelin de eğitimi ve yetiştirilmesi önemlidir.

Aday Bulma

1.İç Kaynaklar
2.Dış Kaynaklar

İç Kaynaklar

Halen çalışan personeli ifade etmektedir.
Bir pozisyon boşaldığında kurum içinden birini işe getirme yoludur. Kaynakları kurum içinden seçmekle;
Zamandan tasarruf edilerek bazı maliyet unsurlarından kurtulunur.
Kuruma olan bağlılıkları artırır.
Yeni işe kolayca adaptasyon sonucu verimlilik artar.
Bunların yanında örgüte yeni fikirlerin girmesini engeller ve aranan niteliklere sahip personeli her zaman bulmak mümkün olmayabilir.

Terfi

Bir iş görenin bulunduğu görevden daha çok yetki taşıyan üst düzeyde bir işe geçmesidir.
Ücret ve sosyal saygınlık artacaktır.
Örneğin; kurumda bir görev boşaldığında, sözgelişi bir ustabaşının ölüm, emeklilik, istifa ya da sağlık nedeniyle işinden ayrılması halinde boşalan bu göreve personel politikası nedeniyle iç kaynaklardan eleman atanacaksa o zaman işçilerden biri ustabaşı görevine geçirilir.
Bu yola başvurmak kurumda çalışanlara moral ve güven sağlar.
Üst basamağa geçilebilmesi için işgörenin belirli yöneticilik niteliği taşıması gerekir.
Yükselme kararını veren kişilerin duygusal davranarak “adama göre iş” gibi bir uygulama yapması sakıncalarındandır.
Ayrıca terfi kıdem ve performansa göre olmaktadır.

İç Transferler(Rotasyon)

Kurumda bir görev boşaldığı zaman bu yere “aynı düzeyde” bir başka kişinin atanmasıdır.
Örneğin; bir ustabaşı işinden ayrıldığı zaman onun yerine yine kurum içinden o görevi yapabilecek deneyim ve yeteneğe sahip olan bir başka ustabaşı atanabilir.
İşletme açısından ucuz ve kolay yoldan eleman bulma olanağı sağlar.
İşletmeye uyum gibi bir sorun olmaz.
Bir çalışanın eski işini bırakmasıyla yeni eleman bulma sorunu doğuracaktır.
Yeni işte verimli çalışabilmek için belirli bir sürenin geçmesi gerekir, bu da zaman ve ekonomik kayba yol açabilir.

İnformal Araştırma

Boş pozisyon ile bu pozisyonu dolduracak adaylar ilgili birim yöneticisi ve personel bölümü yetkililerinin görüşmesi ile belirlenebilir.
Personel açığı bulunan bölüm yöneticisi, bu gereksinimini personel birimine bildirir ve bu kadro için olası adaylarla görüşmede bulunulur.
İşe başvuru olanağını engeller ve boş pozisyon için istekli olan diğer kişileri göz ardı edeceğinden personelde rahatsızlık yaratır.

Beceri Envanteri

Personelin niteliklerini ayrıntılı olarak gösteren listelerdir.
Boş pozisyon ortaya çıktığında, envanter analiz edilerek pozisyonun gerektirdiği nitelikleri taşıyan personel listeden sağlanır.
Personelin şirket içinde yükseltilmesini, yeteneklerinin değerlendirilmesini ve moral verilmesini sağlar.

İşletme İçi İş İlanları

İşletmedeki tüm personele kurum bülteni ya da ilan panoları aracılığı ile açık işler hakkında bilgi verilmesini içermektedir.
Genellikle işin ünvanı, özet bir iştanımı, iş gerekleri, ödenecek ücret ve bölüm ile ilgili bilgiler aktarılır.
Tüm personele boş pozisyon için aday olma olanağı tanınır.

İç kaynaklardan işgören bulma olanağı yoksa zorunlu olarak dış kaynaklara başvurulur.
İşletme yeni kuruluyorsa ya da yatırımlar nedeniyle büyüme söz konusu ise yeni eleman ihtiyacı duyar.
Yeni gelişmeler sonucu uzman elemanlara ihtiyaç duyuluyorsa bu yola başvurulur.
Psikolojik temelli bir başvuru da olabilir. İşgörenler çalışma temposunu arttırmak amacıyla yeni işgören alımına yönelebilmektedir.
Dış kaynaklara işgücünün bol ve ucuz olduğu dönemlerde ekonomik nedenlerle başvurulabilir.
Bir başka neden olarak da iç kaynaklardan işgören bulma ve seçmenin güçlüğü sayılabilir.
Bunların yanında; maliyetleri artırması, aranan nitelikte personelin her zaman bulunamaması ve işe uyumla ilgili sorunlar da ortaya çıkabilir.

*Performans; insanın sahip olduğu kapasitesini, bir işi belli zaman dilimi içinde başarıyla tamamlamada kullanabilme yüzdesidir.
* Bir başka performans tanımı ise, bireyin nitelik ve yeteneklerinin, işine ilişkin olarak düzenlenmiş işletme başarı ölçütleri ile karşılaştırması şeklindedir.
İş görenlerin belli bir dönemdeki fiili, başarı durumlarını ve geleceğe ilişkin gelişme potansiyellerini belirlemeye yönelik çalışmalardır.

İş Gücü Performansını Etkileyen Faktörler

KİŞİSEL fAKTÖRLER
  • Zeka ile ilişkili yetenekler
  • stres ve duygusal sorunlar
  • Motivasyonun neden olduğu etkiler
  • Sağlık Durumu
  • Bireysel gereksimler

ÖRGÜTSEL FAKTÖRLER
  • Yönetim politikaları
  • İş, tasarım ve ömrgüt yapısı
  • Çalışma koşulları
  • Örgüt içi insan ilişkileri

ÇEVRESEL FAKTÖRLER
  • Aile
  • Arkadaş
  • Toplum

  • Personel seçimi, aday başvurular arasından ihtiyaç duyulan her bir işin gerektirdiği niteliklere “en uygun” olanların belirlenmesi sürecidir.
  • Rasyonel ve etkin bir seçim süreci kurum faaliyetlerinde başarının anahtarı konumundadır.
  • İşe uygun işgören seçilmesiyle personel arasındaki çatışmalar önlenecektir.
    • Başvuru Kabulü ve İlk Görüşme
    • Başvuru Formunu Doldurulması
    • Ön Eleme
    • Sınav ve Test Uygulaması
    • Mülakat (Görüşme) Uygulaması
    • Adayın Geçmişinin ve Referansların İncelenmesi
    • Ön Seçim Kararı
    • Sağlık Kontrolü
    • İşe Kabul Kararı
    • İşe Yerleştirme
  • Bir yandan işlerin etkin bir şekilde yerine getirilmesini sağlarken, diğer yandan personelin iş doyumunu yükseltecektir.
  • Güvenli ve sağlıklı çalışma şartları kurumde çalışma hayatının niteliğini gelişme yönünde etkileyecektir.

Başvuru Kabulu ve İlk Görüşme

Adaylar, şartlara uygun olarak ve yazılı olarak posta yoluyla kurumdeki göreve talip olabilirler. Bu yolla istekte bulunan adayların verdikleri bilgiye göre iş şartlarına uygun olup olmadığı saptanır. Aday başvuruda ücret gibi ön şartlar koymuşsa bunun karşılanma olanağı saptanır. Adayın tecrübesinin işin gereklerine uygun olup olmadığı belirlenir. Uygunsa başvuru kabul edilir, aksi halde adayın evrakları iade edilmek üzere saklanır.
İşletmenin ilan şartlarına uygun olarak başvuruların şahsen yapıldığı durumlarda kişi, kurumnin özel olarak hazırladığı bir başvuru formunu doldurmalıdır.

Başvuru Formunun Doldurulması

Aday işletme tarafından hazırlanan başvuru formunu doldurur. Bu formda adayı tanıtıcı bilgilere yer verilir.

Ön Eleme

Başvuru formu doldurulduktan sonra sıra ön görüşmeye gelir.
Genellikle insan kaynakları departmanında çalışan bir yetkili tarafından yapılan 15 dakikayı geçmeyen kısa görüşmelerdir.
Öncelikle yetkili tarafından başvuru formuna ad, adres, deneyim, eğitim gibi bilgilerin yazılıp yazılmadığı kontrol edilir, sonra da iş hakkında bilgi verilip adayın görüşleri alınabilir.
Ön görüşme sırasında işin gerektirdiği fiziksel özellikler varsa bunlar belirlenme imkanı bulunur.
Görüşme sonrasında işin niteliklerine uygun düşmeyenler elenir.

Sınav ve Test Uygulaması

Bilgi Ölçüm Sınavı
Bireysel özelliklere göre testler
Uygulama biçimlerine göre testler
Psikoteknik testler
Psikometrik testler
İş örneklemesi tersti
Değerleme merkezi testi
Minyatür iş eğitimi ve değerleme merkezi testi
Yalan makinesi testi
Uyşturucu alkol bağımlılığı ve AİDS teslleri

Bilgi Ölçüm Sınavı

Bireysel özellikleri ortaya çıkarmak için yapılan zeka, yetenek, bilgi beceri ve kişilik yapıların belirlenmesine ilişkin bazı soruların bulunduğu sınavlar veya testlerdir.
İşin uygulama yapısına göre bireysel, grup kağıt kalem ve aletlerin kullanıldığı testlerdir.
Sözel ve yazılı testledir
Adaylar bazı özelliklerine bağlı olarak bilgi yeterlilik sınavına tabi tutulabilir.
Yapılacak sınav işe ve kurum için gerekli bilgileri ölçmelidir, sorular açık olmalıdır, sınav süresi ve ortamı adaylar arasında fark yaratmamalıdır, sınav geçici elde edilebilecek bilgileri değil kalıcı bilgileri ölçmelidir.

Psikoteknik Testler

Belirli amaçlarla kişilerin davranışsal özellik, yetenek ve kişiliklerini analiz etmeye yönelik testlerdir.
Bu testlerle işe ve kurum yapısına uygun adayların seçimi, özellik ve yeteneklerine uygun işlere yerleştirilmeleri daha kolay bir hal alır.
Çalışanları bir mesleğe yöneltmek, personelin iş değiştirmelerini sağlamak, çalışanların terfi ettirilmesi, eğitim için gerekli ihtiyaçları belirlemek, eğitim programlarının etkinliğini değerlemek amacıyla da kullanılmaktadır.
Testlerin değerlendirilmesinde dikkat edilmesi gereken hususlar; güvenilirlik, geçerlilik, duyarlılık ve ekonomikliktir.

Psikoteknik Test Türleri

  • Zeka Testleri
  • Dikkat Testleri
  • Yetenek Testleri
  • Yaratıcılık Testleri
  • Hafıza Testleri
  • Kişilik Testleri
  • Projektif Testler
  • İlgi Testleri
  • Yönetim Beceri Testi

Zekâ Testleri

Zekâ testleri bu konuda çalışan psikologlar tarafından geliştirilen ve günümüzün iş hayatında fazlalıkla kullanılan testlerdir.
Testlerin amacı, kişilerin genel zekâ durumlarını tespit etmektir.

Dikkat Testleri

Dikkat testi işin özelliğine göre değerlendirilir. Örneğin; bir muhasebeci, sürücü, kalite kontrol elemanları için dikkatin önemi büyüktür.

Yetenek Testleri

Bireyin bedensel ve zihinsel gücünü ölçmeyi amaçlayan testlerdir.
Bedensel yetenekler arasında adayın güç kullanma, koku, tat ve renk ayırabilme gibi özellikler varken; zihinsel yeteneklerde işlem yapma hızı, kavrama, ayrıntıları görme, analiz yapma gibi özellikler vardır.
Ayrıca yetenek testleri; zihinsel, mekanik, psiko motor ve özel yetenekler olmak üzere dört başlık altında toplanmaktadır.

Yaratıcılık Testleri

Kişinin belirlenen duruma göre uygun karşılık vermeyi, hayal gücünü, orijinal düşünceyi, yeni olanaklar ve ilişkileri görebilmeyi araştırır.

Hafıza Testleri

İş gereklerine göre akılda tutabilme yeteneği önemli olan işler vardır. Örneğin, bir sekreter için hafıza özelliği önem taşır ve işe alımlarda bu özellik ölçülmelidir.

Kişilik Testleri

İşe başvuran adayların, kişilik açısından işe uygunluğunu araştırmak amacıyla kullanılmaktadır. Örneğin, objektif kişilik testlerinde testi alanlardan kendi durumlarını en iyi şekilde betimleyen ifadeleri işaretlemeleri istenir.

İlgi Testleri

Bireyin hangi tür bilgi ve eylemlerin öncelikle ilgisini çektiğini açığa çıkarmak için kullanılmaktadır.
Kişinin ilgi alanını saptamak ve içerik olarak farklı değerleri ölçmek üzere soru çizelgeleri dizayn edilir. Böylelikle kişinin eğitim ve kariyeri konusunda güçlü bulgular elde edilir.

Yönetim Beceri Testi

Adayların yöneticilikle ilgili bilgi ve beceri düzeylerinin ölçülmesine yönelik testlerin uygulandığı test türüdür.

Projektif Testler

Rorschach testi, üzerine mürekkep lekeleri bulunan birçok karttan oluşmaktadır. Testin uygulandığı adaydan gördüğü her lekenin kendisine nasıl bir hayal uyandırdığı sorulur.
Tematik Algı testinde ise kartlarda belirsiz lekeler değil, konulu olan resimler bulunmaktadır. Bu testin uygulandığı adaylardan bu resimlere bakarak onlara ait bir hikaye anlatmaları istenir. Amaç, adayların korku, ümit, endişe ve çatışma durumlarının ortaya çıkarılmasıdır.
Balon testi
Öykü tamamlama testi
Kelime çağrışım testi
Cümle tamamlama testi

Psikometrik Testler

Adayın daha sınırlı yönlerini ölçen ve sayısal sonuç veren testlerdir. kişilik, yetenek,bilgi ve becerisini sayısal verilerle belirlenmesine ilişkin testlerdir.

İş Örneklemesi Testi

İşe ilişkin olarak Bazı önemli olaylar veya kritik roller kontrollü ortamda kişiye yaptırılır
Örnek: Araba kullandırılması

Değerleme Merkezi Testleri

Terfi yöntemi ile yönetici adaylarının potansiyelini değerlendirmek amacıyla uygulanan bir yöntemdir. Örnek;İşletme oyunları, grup tartışmaları gibi ölçüm ve değerlendirmelerin yapıldığı testlerdir

Minyatür iş eğitimi ve değerleme merkezi testi

İşin önemli kısımları hakkında bilgi verilir sonra gösterilen işin yapılması istenir

Diğer Testler

  • Yalan makinesi testi
  • El yazısı analizi
  • Uyuşturucu testi
  • Alkol bağımlılığı testi
  • AİDS testi

Belli bir pozisyon için başvuruda bulunan kişinin, o iş için başarılı olabileceğini gösteren bilgi, beceri ve deneyime sahip olup olmadığını belirlemek amacıyla, sınırlı bir zaman diliminde gerçekleştirilen kişiler arası etkileşim sürecidir.
İşe başvuran adaylar arasından işin gerektirdiği niteliklere sahip olanlar seçilerek görüşme aşamasına geçilir.
Adaya kurum ve iş hakkında bilgi verilir ve de daha önceki aşamalarda başarılı olmuş adayın işe uygun olup olmadığı tahmin edilir.
Bu süreçte adayın özgeçmişi, davranış ve kişilik yapısı, fiziki ve ruh yapısı vb. özellikleri yüz yüze konuşularak aday tanınmaya çalışılır.

Görüşme

  • Görüşme Türleri
  • Görüşme aşamalrı
  • Görüşme hataları

Görüşme Türleri

  • Standart (Planlı) Görüşme
  • Serbest (Plansız) Görüşme
  • Baskıcı (Stres) Görüşme
  • Sorun Çözme Görüşme
  • Grup Görüşmesi
  • Panel Tipi Görüşmesi
  • Ardışık Görüşme
  • Karma Görüşme

Standart (Planlı) Görüşme

Görüşmeci bu yöntemde soracağı soruları önceden hazırlar, görüşmeye başlamadan önce aday hakkında mevcut bilgi kaynaklarını inceler.
Soruların standart olması, işe almada objektif ölçütlerin kullanılmasına yardımcı olur.
Belirli soru kalıplarına bağlı kalındığı için esneklikten yoksun oluşu ve adayın kişiliğini saptamakta yetersiz kalışı yöntemin eleştirisi olarak gösterilebilir.
Bu görüşmenin diğer bir adı da planlı görüşmedir.

Serbest (Plansız) Görüşme

Önceden herhangi bir soru kalıbı hazırlanmaksızın yapılan görüşme türüdür.
Görüşmeci, adayın görüşlerini, duygu ve düşüncelerini özgürce açıklamasına fırsat tanır.
Görüşme konusu standart görüşmeye göre daha geniş tutulmakta, daha canlı ve esnek bir düzeyde gerçekleşmektedir.
Görüşmecinin geniş bir bilgi ve deneyim gücüne sahip olması gerekir. Aksi halde adayın davranış ve kişiliği üzerinde yanlış değerlemelere gidilebilir.

Baskıcı (Stres) Görüşme

Adayın dengesini nasıl koruduğunu, uyum yeteneğini ve beklenmeyen olaylar karşısında nasıl davranacağını göstermek için yapılan görüşme türüdür.
Daha çok yönetici seçiminde kullanılan bu görüşme türünde adayın kendi kendini kontrol yeteneği ölçülür.
Görüşmenin amacından saptırılmaması ve adayın üstüne gereğinden fazla gidilmemesi önerilir.

Sorun Çözme Görüşme

Adaya herhangi bir problemin nasıl çözümleneceğine ilişkin değerlendirmeleri sorulur.
Adayın sorunları çözme bilgisi ve becerisi değerlendirilir

Grup Görüşmesi

Daha çok yönetici seçiminde özellikle zaman kaybını önlemek için kullanılmaktadır.
Adayın girişimciliği, yeni koşullara uyabilmesi gibi davranışları kolaylıkla gözlenebilmektedir.
Görüşmeci, bir grubu karşısına alır, bir sınav niteliğinde sorular yöneltir ve en doğru yanıt verenler ve işin niteliğine uygun olanlar seçilir.
Bunun yanında gözlemci denetiminde adayların kendi aralarında belirli bir konu üzerinde tartıştığı bir yöntem de vardır. Bu yöntemle önderlik yeteneğine sahip, en düzgün konuşan, yüksek algılama gibi yetenekler taşıyan kişiler saptanır.

Panel Tipi Görüşmesi

Birden fazla görüşmecinin bir araya gelerek adaylarla tek tek görüşülmesi şeklindedir.
Farklı uzmanlık alanlarından oluşan kişiler bir araya geldiğinden adaylar hakkında daha sağlıklı değerlendirmelerin yapılması mümkün olmaktadır.

Ardışık Görüşme

Adayın görüşmeye dahil olan her bir görüşmeci ile sırasıyla görüşmesi sonucunda oluşan bir görüşme türüdür.
Aday her bir görüşmeci ile ayrı ayrı mekanlarda görüşür
görüşmecilerin her birini daha sonra yapacakları ortak değerlendirme ile görüşme tamamlanır

Karma Görüşme

Birden fazla görüşme tekniğinin uygulandığı bir görüşme türüdür.
İşin niteliğine ve önemine göre aday birden fazla görüme tekniğiyle değerlendirilmeye çalışılır.

Görüşme Aşamaları

Görüşmeye Hazırlık
Öncelikle kurum ve işin özelliğine göre görüşmenin amacının belirlenmesi, görüşmecilerin adaylarda arayacakları özelliklerin neler olacağının ve izlenecek yöntemin ne olacağının belirlenmesi gerekir.
Görüşmenin diğer aşaması yapılan ön hazırlıklar ve seçilen teknikler doğrultusunda uygulamanın gerçekleştirilmesidir
Görüşmenin Gerçekleşmesi
Görüşmede adaya bilgi, anlama, uygulama, analiz, sentez, değerlendirme gibi nesnel sorularla; dikkat etme, ilgi, değer yargıları, örgütleme, niteleme gibi öznel sorular yöneltilir. Bu sorulardan sonra aday hakkında bir değer yargısı oluşturulur. Görüşme istenen bilgi alınana kadar devam eder.
Görüşme Sonrası Değerlendirme
Görüşme yöntemiyle adayı analiz etmenin son evresi değerlemenin yapılması ve sonuç raporunun yazılmasıdır.

Görüşme Hataları

  • Hale etkisi
  • Yönlendirici sorular
  • Önyargı
  • Kontras etkisi
  • Erken karar vermek
  • Negatif empashis

Adayın Geçmişinin ve Referansların İncelenmesi

Personel adayları ile yapılan görüşmelerden sonra, bu süreçte başarılı olmuş adayların referans araştırmasının yapılması seçim sürecinin bir diğer aşamasını oluşturur.
İşe alınması düşünülen adayları tanıyanlarından soruşturulması yapılır.
Adayın işe uygunluğu, yazılı ve sözlü biçimde hakkında bilgi verebilecek kişilerden soruşturulur.
Önemli olan aday hakkında objektif bilgileri elde edebilmektir.
Dikkat edilmesi gereken bir husus da referansı veren kişinin ön yargılı olabilmesidir. Bu yüzden referans araştırması sonucunda bir hata oluştuysa aday acele bir kararla elenmemelidir.

Ön Seçim Kararı

Personel seçim sürecinin bu aşamasında, buraya gelene kadar en başarılı olmuş adaylar arasından ön seçim yapılır. Ancak bu personel seçimine ilişkin son kararı temsil etmez.
Bu kararın daha isabetli olmasını sağlamak için adayı yönetecek olan ilk amirin de görüşü alınır. Çünkü ilk amir, işi teknik olarak daha iyi bilmektedir ve işe alınacak kişinin çalışmasından, başarısından bizzat sorumlu tutulacak kişidir.

İşe Kabul Kararı

Personel seçiminin son safhası adayın işe kabulü, bu amaçla dosya evraklarının tamamlanması ve kabulün kurum içinde duyurulmasıdır.
Böylece işe kimlerin alınacağına ilişkin olarak bu aşamada kesin karar verilir.

İşe Yerleştirme

İşe alınacak personelin seçim sonrası oriyantasyonu anlamına gelir.
Personele ; örgüt iş, çalışma arkadaşları ilğili değer kişi ve kurumlar tanıtılır.
Örgüte ait olan; Örgüt kültürü, imajı, yönetsel politika ve kurallar, ilke ve prensipler anlatılır.

Bu aşamada aday personelin sağlık durumunun işin gerekleri ile uyumlu olup olmadığı belirlenmektedir.
Bu amaçla kurumda çalışan hekimler ya da diğer sağlık kurumları tarafından sağlık muayenesinden geçirilerek ilgili işte çalışabilmek için gerekli sağlık koşullarını taşıdıklarını gösteren sağlık raporu almaktadırlar.

İş görenin değişen şartlara bağlı olarak mesleki konularda yeni bilgi beceri,yetenek, kabiliyet ve kazanımlar sağlamaya yönelik eğitim faaliyetleridir

Eğitim Geliştirme Amaçları

EKONOMİK AMAÇLAR
  • İşgören için gerekli olan bilgi, beceri ve tutumların oluşturulması
  • İşletmede kontrol ve denetim yükünün azaltılması
  • İş kazalarının azaltılması
  • Hata oranlarını düşürülmesi
  • Malzeme ve hammadde israfının azaltılması
  • Yenilik ve gelişmelere personelin uyum sağlaması

TOPLUMSAL VE BİREYSEL AMAÇLAR
  • İş görenin motivasyonunun sağlanması
  • İş görende kendine güven duygusunun geliştirilmesi
  • Bilgi ve becerilerin artırılarak terfi imkanının sağlanması
  • İş görenler arası bilgi paylaşımı ve koordinasyonu sağlamak
  • İş görenlerde iş tatmini sağlamak

Eğitimde İzlenen İlkeler

  • Eğitimin sürekliliği
  • Eğitimin yararlılığı
  • Eğitimde fırsat eşitliği
  • Planlı bir eğitim
  • İlgili kişilerin etkin katılımının sağlanması

Eğitimin Planlanması

  • Eğitim ihtiyacının belirlenmesi
  • (Eğitim İhtiyacı=iş gerekleri-işgörenin şu anki yetenekleri)

  • Örgütün analizi
  • İş ve görev analizi
  • Kişi performans analizi
  • Eğitim programının hazırlanması ve uygulanması
  • Amaçların belirlenmesi
  • Eğitim programının kapsamı
  • Eğitim yönteminin seçimi

Eğitim Programının Kapsamı

  • Eğitim faaliyetlerini yürütecek organların belirlenmesi
  • Eğitilecek iş görenlerin belirlenmesi
  • eğitim konularının belirlenmesi
  • Eğitimcilerin belirlenmesi
  • Eğitim yerinin belirlenmesi
  • Eğitimin zamanın belirlenmesi

Eğitim Değerleme Yöntemi

  • Test tekrarı: eğitime başlamadan önce test yapılır eğitim sonucunda da test yapılır.
  • Önceki ve sonraki performans:eğitim öncesi ve sonrası performans ölçülür
  • eğitime dahil olacak işgörenlerin (deney grubu) yanı sıra benzer işi yapan işgörenlerden oluşan bir grup (kontrol grubu) da eğitim faaliyetlerinin değerlendirmede kullanılır.

Eğitim Yöntemleri

İş Başında Eğitim Yöntemleri
  • Gözetimci nezaretinde eğitim
  • Coaching(yönlendirme) yöntemiyle eğitim
  • Formen aracılığıyla eğitim
  • Monitor(kılavuz) aracılığıyla eğitim
  • Staj yolu ile eğitim
  • İş değiştirme(rotasyon) yolu ile eğitim
  • İşe alıştırma(oriyantasyon) eğitimi

İş Başında Eğitim Yöntemlerinin Yarar ve Sakıncaları

YARARLARI
  • Daha az maliyetle uygulanabilir. Eğitim araç gereçlerine ve yol eğitim yeri gibi bazı harcamalar yoktur.
  • İş başında öğrenilen bilgilerin hemen tecrübe edilmesi sağlanır.
  • İşgören işinden uzaklaşmadığı için işlerde herhangi bir aksama yaşanmaz.
  • Öğrenilenlerin işte uygulanırken ortaya çıkan adaptasyon sorunu yaşanmaz.

SAKINCALARI
  • iş başında eğitici yeterlilik ve uzmanlık sorunu olabilir.
  • Çalışma koşulları ve yöntemleri demode olabilir
  • öğrenme aşamasında büyük oranda malzeme israf edilebilir.
  • çalışma koşullarındaki pislik, karmaşa, gürültü ve stres eğitim ortamını olumsuzlaştırabilir.
  • çok sayıda iş görenin eğitimi için yetersiz kalabilir.

İş Dışında Eğitim Yöntemleri

  • Anlatım yöntemi
  • Örnek olay yöntemi
  • İşletme oyunları yöntemi
  • Rol oynama yöntemi
  • Duyarlılık eğitimi
  • Simulasyon eğitmin
  • In-Basket (beklenen sorunlar) yöntemi
  • Açık Hava Eğitimi
  • BİT İle eğitim

İş Dışında Eğitim Yöntemlerinin Yarar ve Sakıncaları

YARARLARI
  • Uzman kişiler tarafından yapıldığında oldukça etkili olbilir.
  • Sistematik ve planlı bir eğitim söz konusudur.
  • Eğitim maliyeti daha kolay hesaplanabilir.
  • işin zor yönlerini daha ayrıntılı olarak inceleyebilir.
  • bilgiler belli düzen dahilinde verildiği için eğitim rastlantılardan kurtarılır.
  • İşe ilişkin genel ilke ve prensiplerde aktarılır.
  • Başkalarının tecrübelerini de paylaşma imkanına vardır

SAKINCALARI
  • Eğitimdeki bilgiler gerçek çalışma koşullarına geçişte uygulamada sorunlar yaşayabilir.
  • Eğitime katılan kişiler iş yerlerinden uzaklaştıkları için iş kaybına neden olurlar.
  • işbaşında eğitime nazaran daha maliyetli ve organizasyonu daha zordur.

  • Rekabet Avantajı
  • Katılımcı Yönetim
  • Kalite ve Verimliliğe Yönetimin Katkısı
  • Yenilikçilik
  • Risk Alabilme
  • Bireysel Yetenekleri Teşvik ve Bürokrasinin Kontrolü
  • Ar-Ge Desteği

Performans Değerlendirmenin Amacı

Organizasyonda çalışan ile çalışmayan; ya da daha doğru bir ifadeyle çok çalışan ya da az çalışanı birbirinden ayırmak ve daha fazla çalışanları ödüllendirmek için,
Daha fazla çalışma gayreti içerisinde olanları motive etmek için,
Ücret artışı yapılırken bunun daha rasyonel ve objektif temellere dayandırılması için,
Organizasyonda çalışanların kariyer gelişimi için,
İşten çıkarma veya bir işten diğer bir işe kaydırma (iş rotasyonu) işleminin yapılması için,
Gizli kalmış bazı yetenekleri tespit etmek ve su yüzüne çıkarmak için,
Performans değerlendirilmesinin ardından “geri bildirim” ile kişinin kendi kendinin performansını değerlendirebilmesi için,
Organizasyondaki eğitim ihtiyacını tespit etmek için,
İnsan kaynakları yönetimi alanında “sürekli gelişme” (Kaizen) felsefesini kurumsallaştırmak için,
İş zenginleştirme, iş köprüleme, iş eşleştirme vb. çalışmaların daha objektif temellere dayandırılması için.

Performans değerlemenin muhtemel yararları yanında potansiyel sakıncaları da vardır. Bunlar;

Adil bir performans değerleme sisteminin olmaması işgörenin motivasyonunu bozar,
Değerleme, özellikle de eleştiriyi kabul etmek istemeyen işgören söz konusu olduğu durumlarda, günlük çalışma ilişkilerine zarar verebilir,
İşgören,  geçmişte iyi planlanmamış sistemlerle ilgili kötü deneyimlere sahipse değerlendirme işlemine şüphe ile bakabilir,
Değerleme yapan insanlar çoğu kez kötü puan vermekten kaçınmakta ve bu da önemli bir sorun yaratmaktadır,
Aynı zamanda değerlemeyi etkileyen taraflı veya ırkçı davranışlar da olabilmektedir.

İdeal Performans Ölçme ve Değerlendirme Sisteminin Özellikleri
Adil Olmalıdır:

Süreçte dikkate alınan tüm öğeler işle ilgili olmalıdır. Kişilik gibi öznel unsurlar dahil edilmemelidir.

Geliştirici Olmalıdır:

Sadece mal ve hizmet üretiminde verimi artırmayı değil aynı zamanda çalışanların ve örgütün geliştirilmesinin yollarını, stratejilerini ve verilerini sağlamalıdır.

Güdüleyici olmalıdır:

Ceza aracı olarak görülmemeli ve çalışanlarda kaygıya ve örgüt içinde güvensizliğe yol açmadan ödüllendirme ile çalışanları motive etmelidir.

Koşullara uygun olmalıdır:

İşin, çalışanların ve örgütün iç ve dış koşullarını göze alan, gerçekçi, kişilere nesnel ve adil bir şekilde değerlendirildikleri izlenimini veren bir sistem olmalıdır.

Geçerli ve Güvenilir Olmalıdır:

Kriterler ve ölçme, gerçekten ölçmek istenileni ölçmeli (geçerlilik) ve ölçmek istenileni doğru bir şekilde (güvenilirlik) ölçmelidir. Sonuçlar örgüt amaçlarına uygun, yöneticiler ve çalışanlar tarafından kullanılabilir olmalıdır.

Kapsamlı Olmalıdır:

İşi, çalışanları, örgütü ve çevresini bir bütün olarak ele almalı, kısmi olmamalıdır.

Sürekli ve Düzenli Olmalıdır:

Değerlendirmeler sürekli ve düzenli (belirli aralıklarla) yapılmalı ve kayıtları tutulmalıdır.

Çalışanların Katılımı Sağlanmalıdır:

Performans kriterlerinin belirlenmesinden, uygulama ve sonuçların paylaşılıp değerlendirilmesine kadar tüm süreçte çalışanların söz sahibi olmaları sağlanmalıdır. Katılım hem çift yönlü bir iletişim mekanizması sağlayacaktır hem de kararların alınmasına katılım, kararlara uymaya ve genel kanaate olumlu etki yapacaktır.

DEĞERLENDİRMEDE DİKKAT EDİLMESİ GEREKEN HUSUSLAR

1.Bireyin Çalışmalarına Yönelme
2.Önceki ve Mevcut Verilerin Derlenmesi ve İncelenmesi
3. Geliştirici Öneriler Amaçlama ve Oluşturma
4.Bireylere Bilgi Verilmesi